Run, Change, Disrupt: как компании перестраивают управление в эпоху высокой турбулентности

Фото из открытых источников

В корпоративном управлении наступил период, когда традиционные модели перестали обеспечивать устойчивый рост. Стратегические горизонты сокращаются, технологические циклы ускоряются, а неопределенность стала фактором, который нельзя просто обойти в расчётах. Именно поэтому компании в разных секторах – от промышленности и телекоммуникаций до финансов и государственного управления – переходят к управленческим системам, позволяющим одновременно поддерживать текущий бизнес, развивать его и готовиться к будущим технологическим изменениям. Наиболее универсальной в последние годы стала трехконтурная модель Run, Change, Disrupt.

Причины перехода хорошо объясняются цифрами. Согласно данным McKinsey Global Institute за 2024 год, средняя продолжительность технологического цикла в ведущих отраслях снизилась с восьми до четырёх лет. Accenture фиксирует, что компании с высоким уровнем адаптивности инвестируют в архитектуру изменения в среднем на 33% больше, чем конкуренты, но и растут быстрее рынка на 2,5-3,1 п.п. ежегодно. В российской экономике картина аналогична: данные Аналитического центра при Правительстве РФ показывают, что доля предприятий, внедряющих новые управленческие модели, выросла с 17% в 2018 году до 38% в 2024-м. Ключевым двигателем стала именно необходимость совмещать поддержку существующих процессов и запуск инновационных проектов.

Run как основа устойчивости

Первый контур Run отвечает за стабильность и безошибочность операционной деятельности. Его задача в том, чтобы организация продолжала работать независимо от текущей внешней среды. Для крупных компаний уровень зрелости этого контура можно измерять не только производственными показателями, но и тем, насколько гибко управление реагирует на локальные колебания спроса, логистические сбои или изменения нормативной среды.

Например, финансовые институты в 2023-2025 годах усилили инвестиции в автоматизацию run-процессов, поскольку доля операций, обрабатываемых роботизированными системами, у крупнейших игроков превысила 70%. Это позволило банкам перераспределить специалистов в зоны разработки продуктов, а в некоторых случаях и ускорить вывод новых сервисов на рынок. Схожие процессы идут и в промышленности. «Северсталь» и Siemens указывают в отчетах, что системное сокращение издержек невозможно без стабильного операционного контура, построенного на данных и предиктивных моделях.

Change как механизм развития и адаптации

Второй контур Change отвечает за модернизацию и трансформацию. Его цель – обновлять продукты, процессы и организационные практики, чтобы компания не просто поддерживала текущую работу, а адаптировалась к меняющимся условиям. Это ключевой слой, где происходит развитие, но не радикальное изменение архитектуры бизнеса.

В России этот контур стал особенно значим на фоне ускоренной цифровизации. По данным Минцифры, объем рынка ИИ-решений в стране вырос на 28% в 2024 году, и значительная часть инвестиций пришлась на прикладные сервисы, встроенные в операционную деятельность компаний. Это прямое проявление философии Change: бизнес-процессы остаются прежними, но внедрение цифровых инструментов повышает их эффективность.

Российские банки – один из наиболее показательных примеров работы контура. За 2023-2025 годы крупнейшие игроки запускали десятки программ трансформации: переход на микросервисные архитектуры, внедрение платформенных подходов, развитие продуктовых команд. Это позволило сократить сроки вывода новых услуг с нескольких месяцев до нескольких недель.

Disrupt как стратегический ответ на неопределенность

Третий контур Disrupt появился в компаниях как способ подготовиться к событиям, которые не вписываются в существующие модели, но способны изменить логику рынка. Это не просто про инновации или стартап-подходы – Disrupt работает на горизонте, где компания фактически конструирует собственное будущее. И именно этот контур сегодня становится ключевым показателем зрелости стратегии.

Как указывает Дмитрий Плотников, партнер консалтинговой компании «Яков и Партнеры», проблема большинства компаний заключается в том, что они фактически не инвестируют в disrupt-направления, ограничиваясь символическими долями бюджета.

– В подавляющем большинстве компаний disrupt существует на голодном пайке. Очень редко инвестиции составляют хотя бы 0,5%, – отмечает эксперт.

Плотников подчеркивает, что в перспективе успешной модели роста структура должна быть иной: около 70% инвестиций направляется на основной бизнес, 20% – на поиск новых перспективных направлений, и не менее 10% – на инициативы, которые не связаны с текущей деятельностью. Именно эта логика позволяет компаниям формировать второе ядро развития и не зависеть от жизненного цикла основных продуктов.

Эксперт рассматривает disrupt как обязательный элемент новой бизнес-модели, в рамках которой компания одновременно укрепляет основной сегмент и целенаправленно выращивает вторую, пока слабосвязанную ветвь развития. Такой подход становится инструментом долгосрочной устойчивости: если одно направление столкнётся с внешними ограничениями, другое сможет компенсировать риски.

– На пути выстраивания второй полярности необходимо регулярно искать идеи в области disrupt, хотя бы в минимальном объеме. Только тогда новое направление может через несколько лет стать важной частью экосистемы бизнеса, – пишет Дмитрий Плотников.

Эта логика хорошо проявляется в международной практике: Alphabet инвестирует в квантовые технологии, Amazon развивает направление автономных систем и производства электроэнергии, Meta делает ставку на смешанную реальность. По данным Statista, глобальные инвестиции в high-disruptive innovation в 2024 году достигли $342 млрд, что отражает усложнение конкурентной среды. Российские компании движутся в том же направлении, хотя и с разной скоростью. Плотников обращает внимание, что именно отечественные корпорации, вопреки распространённым стереотипам, часто демонстрируют более высокую готовность к экспериментированию.

Многие промышленные корпорации в России движутся к disrupt-моделям осторожнее, но примеры успеха уже заметны. Плотников отмечает «Северсталь» как одну из компаний, начавших формировать второе ядро развития за пределами металлургии: от ритейла до медицинских сервисов. Такие шаги позволяют классическим индустриям выстраивать новые каналы роста и увеличивать технологическое преимущество, не разрушая основную бизнес-модель.

Тем не менее эксперт подчеркивает важный риск disrupt-подхода: он требует качественно других компетенций и команд. Опираться на персонал основного бизнеса невозможно: для нового направления необходимо создавать самостоятельную компетентностную базу. Поэтому disrupt доступен только устойчивым компаниям с чёткой стратегической волей и лидером, способным убедить акционеров в необходимости долгосрочных инвестиций.

Об эксперте

Дмитрий Плотников – партнёр и заместитель генерального директора консалтинговой компании «Яков и Партнеры», один из наиболее опытных специалистов российского стратегического консалтинга. Родился 4 сентября 1978 года в Московской области. Окончил МГУПИ по направлению компьютерных систем, затем обучался в аспирантуре, занимаясь разработкой систем искусственного интеллекта. В 2006 году получил степень MBA в Hult International Business School (США) и прошел подготовку по инвестиционному банкингу в Boston College.

Профессиональную карьеру начал в FUJIFILM Holdings Inc., после чего работал в McKinsey & Company и Accenture, где развивал стратегические проекты для крупных клиентов. В 2012 году стал сооснователем Moscow Consulting Group, превратив её в одну из ведущих стратегических фирм России. С 2019 года занимал позицию старшего партнера в Strategy Partners и обеспечил масштабную трансформацию компании, приведшую к двукратному росту выручки и лидерству в рейтинге RAEX.

В 2022 году возглавил блок стратегии и инвестиций в Газпром-Медиа Холдинге, а в 2023 году присоединился к «Яков и Партнеры». В 2025 году вошёл в Совет директоров транспортно-логистического холдинга «Дело». Параллельно развивает предпринимательские и образовательные проекты, включая соучредительство платформы «Умназия». С 2008 года является президентом Московской федерации серфинга.